O artigo destaca que para liderar é necessário saber conduzir, cobrar, ouvir, delegar, convencer, atingir metas e resultados. Essas são competências essenciais para um líder.

Todos possuímos perfil de líder, pois em algum momento já influenciamos algum indivíduo a fazer algo conforme nossa vontade, tanto no âmbito social quanto no profissional. Então, como podemos distinguir a verdadeira habilidade da liderança? Por que uma pessoa impõe-se como líder e outra não?

Podemos dizer que algumas características são natas, porém, precisam ser trabalhadas. Um verdadeiro líder tem, na maioria das vezes, uma opinião destacada e um conjunto de habilidades, qualificações e atributos que podem ser do seu próprio perfil ou desenvolvidos e aprimorados com o tempo.

Obviamente que a habilidade de exercer influência sobre o outro é importante no exercício da liderança, mas não é suficiente, principalmente, no setor empresarial, onde outras aptidões são indispensáveis para fazer com que determinado indivíduo seja reconhecido como líder. Vejamos algumas:
* Qualificação e especialização: é essencial que um líder tenha bons conhecimentos e seja especialista na área em que atua. A atualização das qualificações precisa ser constante.
* Motivação: você já viu alguém exercendo liderança sem motivação? O líder não só apresenta a idéia, também a “vende”.
* Credibilidade: qualidades como humildade, zelo, firmeza, integridade e honestidade são essenciais no caráter e na personalidade de um líder para conquistar confiança junto à equipe.
* Dinamismo: ajuste em situações diferentes ou imprevisíveis. Atualmente as organizações, para sobreviverem no mercado, realizam mudanças constantes.
* Comunicação: capacidade de organizar os pensamentos com clareza, coesão, concisão e apresentá-los objetivamente.

Procure nessa lista quais são suas habilidades. Você pode até constatar que tem as principais delas, porém, mesmo assim não são suficientes para que seja considerado um líder. Não existe um guia prático. Não se pode ensinar liderança. Nós a adquirirmos a partir de nossas experiências. Na prática, percebemos que para ser líder é necessário fazer um exercício de auto-reflexão. Para isso, elaborar uma lista das atividades não bem-sucedidas e fazer um ckeck list das metas programadas e alcançadas podem auxiliá-lo. Em seguida, verifique se realizou todas as pendências dentro do prazo estabelecido anteriormente. O sucesso desta reflexão pode ser ainda maior com o feedback das pessoas que trabalham com você.

Outro fator essencial para a liderança é saber trabalhar em equipe. Atualmente, esse diferencial está cada vez mais valorizado no mercado. Um grupo devidamente estruturado, constituído por grandes talentos e com metas bem definidas para atingir um objetivo, possui as verdadeiras características de uma equipe de trabalho. Porém para mantê-la, o líder deve além de saber delegar, dividir as tarefas, compartilhar responsabilidades e informações, traçar objetivos claros e administrar conflitos internos para não desmotivar a equipe. Um líder deve exercer a paciência, saber dialogar, ouvir e ser solidário. Se isso não ocorrer, certamente, ele terá grandes dificuldades em coordenar seus colaboradores.

Buscar conhecimento para o crescimento pessoal e, principalmente, profissional, também faz parte. Não esqueça de reciclar os seus conhecimentos por meio de cursos que contribuíam para o exercício da liderança. Geralmente, empresas de gerenciamento, treinamento e consultoria em RH oferecem cursos e palestras para o aprimoramento desta área como: tendências de gestão empresarial, comunicação e expressão, como organizar seu tempo, gerenciando conflitos, administração de recursos humanos e administração estratégica.

Enfim, liderar é conduzir, gerir, cobrar, saber ouvir, delegar, convencer, atingir metas e resultados. Essas ações constroem relações entre as pessoas, ou seja, parcerias verdadeiras. Evite ser individualista, centralizador, ou até mesmo, constranger seu subordinado na frente dos colegas de trabalho, assim, você estará derrubando alguns obstáculos para o exercício da liderança.

Não tenha medo, assuma o desejo de liderar. Aceite o desafio, aprimore suas habilidades e desenvolva as demais. Explore as oportunidades. Você verá como é fascinante ser reconhecido como líder.

Ter atitude e fazer da ação positiva uma aliada no desenvolvimento profissional é mais do que criar estímulos para a transformação: é ser capaz de rever processos e ter visão de futuro.

Por Daniela Pedroso Campos

Daniela Pedroso Campos
Daniela Pedroso Campos, é psicóloga formada pela Faculdade de Ciências Humanas – FCH/FUMEC, especialista em Gestão Estratégica em RH pelo CEPEAD/UFMG. Atua na área desenvolvimento de pessoas mesclando experiência no ambiente organizacional privado e público. É consultora de recursos humanos e instrutora de programas de treinamento com foco no desenvolvimento de pessoas.

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Nos dias atuais é fator de sobrevivência, para aqueles que se dispõem a atuar como gestores, a necessidade crescente de adaptabilidade frente às constantes mudanças propostas pelas organizações e pelo mercado de trabalho, sendo, portanto, primordial aos líderes, formais ou informais, identificarem em si próprios habilidades para atuarem como agentes transformadores. Neste contexto, compreender o quanto atitudes pró-ativas e positivas podem influenciar no desempenho das competências pessoas técnicas e emocionais, compreender que mudar não é apenas movimentar e que as transformações ocorrem com as pessoas e, por meio delas, são aspectos diferenciais na condução do desenvolvimento do ser humano.

Neste sentido, interligar intenção e ação é fator sine qua non, uma vez que, entre o desejo e a realização, existe a mola mestra da conquista, da capacidade de realizar, o que Abraham Maslow (1970) chamou de motivação, o que de maneira simples significa dizer, o que “motiva para a ação”. Este sentimento capaz de impulsionar e orientar nossos pensamentos e nossas atitudes em relação ao outro, a partir da existência de diferenças psíquicas, biológicas e culturais, cria oportunidades para mudanças criadoras ou a situações conflitantes.

Ao contrário do que muitos pensam, as mudanças das quais estamos tratando aqui não são naturais, mas sim processos de aprendizagem contínua. Dessa maneira podemos considerar que a construção do gestor contemporâneo tem, então, um de seus pilares na veia do aprendizado individual e coletivo, e quanto mais intencional este aprendizado for, maior a perspectiva de se efetivar uma mudança consistente. Outro pilar importante é o método de feedback ou capacidade de dar retorno, que pode ser positivo ou não nas relações interpessoais. Se as pessoas envolvidas no processo forem capazes de analisar etapas da comunicação e quais seus objetivos, fica mais fácil para o gestor implementar ou empreender alguma ação que o auxilie a se tornar um líder mais eficaz, com uma equipe que tenha foco e clareza na realização dos aspectos que envolvem uma interação entre as pessoas.

Uma vez que este artigo pretende tratar o gestor como agente de transformação, faz-se pertinente pensar nos profissionais ocupantes desta função como sendo capazes de encarar os momentos de mudança como oportunidade, e não risco; como oportunidade para superação de obstáculos, e, principalmente, como fonte de valor. Implementar a mudança de atitude como iniciativa para alterar a mentalidade institucional é um dos grandes, se não o maior desafio daqueles que desempenham a função gerencial, pois as organizações não agem, mas as pessoas, sim. Mais do que propor a mudança é preciso fazer parte dela, servir como catalisador para/da mudança e trabalhar junto com sua equipe.

Ter atitude e fazer da ação positiva uma aliada no desenvolvimento profissional é mais do que criar estímulos para a transformação: é ser capaz de rever processos e ter visão de futuro, construindo, a cada dia, alicerces verdadeiramente sustentáveis para a condução da vida pessoal e profissional também saudáveis. Como nos lembra Pessoa (2000), em seu livro Mudança, oportunidade para o crescimento (p. 33), quando nos sentimos impotentes para alterar o curso dos acontecimentos, tendemos a assumir uma postura passiva de incredulidade e termina provocando alterações físicas no nosso corpo, como uma compensação de absoluta inutilidade de nossos esforços e pela completa frustração diante de nossa impotência. As resistências às mudanças, podem surgir com os chamados bloqueios psicológicos, inconformismo diante dos fatos e reações fisiológicas, comumente conhecidas como doenças psicossomáticas. Os bloqueios psicológicos são quase uma alienação frente às novas realidades.

Somos até mesmo capazes de negar o óbvio. Já o inconformismo é reconhecido pelas famosas mensagens: “é perda de tempo...”, “isso não vai funcionar...”, “já vi este filme...”, ou seja, total descrédito diante dos fatos. E, finalmente, a auto-sabotagem, momento em que a negação aos fatos passa a tomar o SEU corpo, com intuito de apenas estancar os sintomas insuportáveis de evitar o inevitável. Minimizar os impactos dessas irregularidades passa pelo processo do autoconhecimento e aprendizagem sobre aquilo que é possível ser compreendido e aprendido sobre nós mesmos. Praticar a confiança, a empatia e o exercício diário da auto-reflexão é um bom começo nesse processo. É necessário estar atento aos obstáculos, assim como às limitações pessoais, afinal não falamos aqui de máquinas repetidoras de padrões de comportamentos perfeitos.

por

Werner Kugelmeier

Werner Kugelmeier
Diretor da WK Prisma - Educação Corporativa Modular, jurista e administrador de empresas graduado na Alemanha. Possui 25 anos de experiência em multinacionais no Brasil, sendo que 16 em gestão. Fez cursos de aperfeiçoamento profissional nos EUA, viajou a negócios a mais de 60 países e desde 2000 atua na área de educação corporativa e executiva.

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A era em que vivemos pede uma nova definição de líderes. Não se aplica mais o conceito básico de subordinação. Nós precisamos de menos chefes e mais líderes. O líder faz as pessoas ultrapassarem os limites; já o chefe, apenas cumpre as metas. Enquanto chefes desempenham suas funções de coordenação de pessoas e de gestão de negócios, líderes transformam as pessoas e constroem negócios a partir de sonhos. Mas, o que torna alguém um líder?!

Dizem que há mais de 150 definições de “liderança” nos manuais de administração e que existem mais de 3.100 livros americanos publicados com o termo “líder” no título. A palavra de busca “Líder” no Google traz 41,2 milhões de páginas. Em uma navegação diagonal, percebe-se que todas exigem de profissionais “líderes” posturas distintas do que se espera de um CEO, por exemplo. O consenso considera que, para se tornar um líder, uma pessoa deve estar incluída em uma rede de pessoas e conseguir, por meio dela, unir diferentes perfis em uma ação conjunta, em torno de uma causa comum. Ele coloca suas competências a serviço de suas visões, seus valores e seus objetivos; visualiza o futuro; mobiliza esforços e engaja as pessoas para o mesmo fim.

Líderes, com sua raiz etimológica no latim ducere - que significa “conduzir” (no inglês, se tornou “to lead”) -, são capazes de viabilizar grandes realizações por meio de equipes, compreender e explorar o que existe de melhor em cada pessoa, reduzir a distância entre objetivo e resultado. Enfim, eles têm seguidores que os seguem, porque percebem que eles promoverão o que as pessoas mais procuram: alternativas para sua jornada pessoal e profissional. Administradores trabalham com pessoas, os líderes mexem com as emoções.

Mas isso, por si só, não faz o líder moderno, ou seja, o líder empreendedor. Este último, a palavra é de origem greco-latina (“pegar para conquistar”), e é mais do que um empresário. Quem abre um negócio é, a priori, um empresário que visa ao “poder”: buscar lucro para crescer e expandir. Um empreendedor também visa ao “poder”, mas vai além na busca do novo, do nunca experimentado, do aparentemente “louco”. Ele é sempre impelido por três valores-chave: propósitos ousados — muitas vezes, carimbados por outros de “utopia”; envolvimento de talentos — buscando as melhores pessoas que puder para trabalhar com ele e confiando que elas podem realizar o melhor trabalho para ele e para elas próprias; movimento de “quebra-mesmice” — muitas vezes, pichado de “subversivo”.

Quais são então os cinco passos para realizar uma Gestão Estratégica de Liderança - Empreendedora?

Passo 1: Criar um ambiente de trabalho aberto, franco, informal e inovador, onde idéias e críticas fluem como mercúrio, como o fez Jack Welch, que sempre forçou iniciativas que promoviam o empowerment — a delegação com responsabilidade e equipes autogeridas. E mais: não só criar condições para empreender, mas também formar empreendedores; nisto reside o grande desafio de qualquer programa de liderança empreendedora corporativa;

Passo 2: Aplicar, através dos seus seguidores, práticas de gestão corporativa, de valor oxigenado, por seu alto teor de aprendizado contínuo; lembrando que deve estar preparado para enfrentar as contingências, os riscos e as loucuras do mundo dos negócios.

Passo 3: Criar movimentos de multiliderança; como uma pedra jogada na água, criar ondas circulares. O Líder sabe para onde se dirige. Ninguém pode segui-lo se você não souber para onde vai. Os melhores líderes sabem que só direção não basta mais, eles são contadores de história, líderes de torcida e facilitadores. Uma das definições mais singelas é de Jack Welch: “Ser líder é ajudar outras pessoas a crescerem e a alcançarem sucesso” (segundo o livro “Winning”);

Passo 4: Empenhar-se em gerar – ou superar os resultados esperados, integrando as atividades das pessoas, estimulando a aprendizagem contínua de suas equipes e promovendo a inovação. As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas por todos os profissionais, mas, para os líderes, essa importância torna-se ainda maior. Quais seriam as competências “natas” de um líder – voltadas à gestão de pessoas?

Passo 5: Desenvolver para si e para os membros da equipe um conjunto de competências que permitam superar limites, bem como um estilo capaz de orientar pessoas e influenciar ambientes. Ou seja, aprender a comunicar objetivos de forma a ganhar o comprometimento da equipe. Definir padrões de alto desempenho, compreender as necessidades e deficiências de cada profissional; estimular as ambições e virtudes de cada profissional. Dar e receber feedback. Conduzir reuniões com transparência e objetividade. Estar antenado com o mundo exterior, para alimentar um ambiente propício à inovação.

Em cada estágio dessa evolução, o Líder aprimora-se na função atual e prepara-se para as funções vindouras. Com base nos cinco passos acima, o líder aponta marcos e desafios relevantes na educação de futuros gestores. O desafio do novo condutor é mobilizar as pessoas a implantar mudanças. Para criar o novo, é preciso fazer a chamada "destruição criativa". Para conseguir inserir o novo, é necessário envolver os indivíduos, conseguir adesões, buscar sinergia e evitar antagonismos. É estar atento e vigilante, gerenciando o que está acontecendo e que vai criar o futuro, o conhecimento de amanhã.

Não é mais apenas a gestão de pessoas; é, sobretudo, a gestão da base de conhecimento e do uso das informações. É a gestão do intangível, da ciência e da mobilização das pessoas, para aplicarem seu conhecimento para a mudança. Esse novo líder, então, tem que aprender a sintetizar e expor, de forma clara e objetiva, influenciando e conseguindo que cada um faça aquilo que é o melhor a ser feito, na visão dele.

Não tenha medo de ter sucesso, mas lembre: o atleta treina mais do que compete. Com o líder empreendedor acontece o contrário: ele compete mais do que treina, ou seja, há aqui uma inversão de pólos. Portanto, treine, treine e treine.

Mesmo os grandes gestores se sentem desconfortáveis em alguns momentos de sua carreira. No entanto, os líderes bem-sucedidos desenvolvem técnicas para reconhecer suas vulnerabilidades e fazer ajustes rápidos. De acordo com Robert S. Kaplan, em um artigo de revisão da Harvard, os líderes devem freqüentemente questionar-se sobre sua atuação em algumas áreas:

1. Visão e prioridades
Muitos gestores não se fazem uma pergunta importante: “Com que freqüência eu comunico a visão e as prioridades do meu negócio?”. É difícil conduzir pessoas se elas não sabem qual é o seu objetivo e o que é esperado delas. Infelizmente, muitos líderes negligenciam explicar sua visão de forma a ser facilmente compreendido. Pergunte a si mesmo:
- Com que freqüência eu comunico a visão do meu negócio?
- Eu identifiquei e comuniquei de três a cinco prioridades-chave para conseguir alcançar esta visão?
- Se perguntados, meus empregados saberão expressar minha visão e minhas prioridades?

2. Gestão de Tempo
Como você gasta seu tempo? Esta resposta tem um papel importante na execução da sua visão e prioridades. O tempo é o seu bem mais precioso. É triste, mas muitos gestores não podem responder a essa pergunta com precisão, pois não monitoram seu tempo e não podem fazer uma avaliação realista e honesta de como gerem seu tempo. Você pode se surpreender ao encontrar uma desconexão entre as suas prioridades e como você realmente utiliza o seu tempo. Pergunte-se:
- Como estou gastando o meu tempo?
- Estou atendendo minhas principais prioridades?
- Como os meus subordinados gastam o tempo deles?
- Será que eles estão atendendo às reais necessidades da minha empresa?

3. Dar e receber feedbackMuitos gestores têm medo que as críticas possam desmotivar os empregados, as discussões possam se transformar em confrontos ou conversas francas não serão bem aceitas. Isso faz com que muitos líderes adiem o feedback para a hora da análise de desempenho anual. Este é um grande erro. As pessoas estão mais receptivas a aprender sobre si mesmas quando o retorno é oferecido na hora oportuna. Se você agir avaliando o que outros lhe disseram, você irá melhorar o seu próprio desempenho, aumentar a confiança e manter o canal de feedback aberto. Questione-se:
- Eu dou feedback oportuno e direto para as pessoas?
- Tenho cinco ou seis subordinados que podem me dizer coisas que eu não quero ouvir, mas que preciso ouvir?

4. Planejamento sucessório
Se você não está identificando sucessores em potencial e desenvolvendo suas habilidades de liderança, você está contribuindo para a sua estagnação pessoal e de seu negócio. Quando você desafia e testa as pessoas, você delega mais tarefas a elas, isto o liberta para se concentrar em questões estratégicas críticas enfrentadas pela empresa. A falta de um plano de sucessão significa que você não delega o suficiente e vai estrangular o processo de tomada de decisão. Examine-se:
- Será que, pelo menos na minha mente, tenho em um ou mais potenciais sucessores?
- Eu os estou orientando e dando-lhes atribuições desafiadoras?
- Eu estou delegando o suficiente?

5. Liderando sob pressão
As ações de um gestor durante momentos estressantes têm um profundo impacto sobre a cultura da empresa e do comportamento dos colaboradores. Líderes bem-sucedidos devem estar conscientes de quais gatilhos desencadeiam reações estressantes. A pressão faz parte dos negócios, mas afeta as pessoas de forma diferente. Como líder, você é vigiado de perto. Emoções são contagiosas, e são mais ainda quando partem da liderança. Reflita:
- Quais acontecimentos me deixam pressionado?
- Como me comporto sob pressão?
- Que sinais envio para meus subordinados?

6. Manter-se coerente com seus valores
Executivos desenvolvem estilos de liderança que se encaixam às suas necessidades empresariais, bem como às suas crenças pessoais e à sua personalidade. As organizações exigem líderes que possam expressar opiniões verdadeiras, em vez de ficar “em cima do muro”. Não hesite em torno de questões importantes, ou fomente um clima que incentiva os funcionários a fazê-lo. Pergunte-se:
- Sinto-me confortável com meu estilo de liderança?
- Será que reflete que eu sou?
- Tomo decisões coerentes ou tenho me tornado hesitante?
- Será que ansiedade sobre a minha próxima promoção ou gratificação faz com que hesite quando quero manifestar a minha opinião?

Mesmo os grandes gestores se sentem desconfortáveis em alguns momentos de sua carreira. No entanto, os líderes bem-sucedidos desenvolvem técnicas para reconhecer suas vulnerabilidades e fazer ajustes rápidos. De acordo com Robert S. Kaplan, em um artigo de revisão da Harvard, os líderes devem freqüentemente questionar-se sobre sua atuação em algumas áreas:

1. Visão e prioridades
Muitos gestores não se fazem uma pergunta importante: “Com que freqüência eu comunico a visão e as prioridades do meu negócio?”. É difícil conduzir pessoas se elas não sabem qual é o seu objetivo e o que é esperado delas. Infelizmente, muitos líderes negligenciam explicar sua visão de forma a ser facilmente compreendido. Pergunte a si mesmo:
- Com que freqüência eu comunico a visão do meu negócio?
- Eu identifiquei e comuniquei de três a cinco prioridades-chave para conseguir alcançar esta visão?
- Se perguntados, meus empregados saberão expressar minha visão e minhas prioridades?

2. Gestão de Tempo
Como você gasta seu tempo? Esta resposta tem um papel importante na execução da sua visão e prioridades. O tempo é o seu bem mais precioso. É triste, mas muitos gestores não podem responder a essa pergunta com precisão, pois não monitoram seu tempo e não podem fazer uma avaliação realista e honesta de como gerem seu tempo. Você pode se surpreender ao encontrar uma desconexão entre as suas prioridades e como você realmente utiliza o seu tempo. Pergunte-se:
- Como estou gastando o meu tempo?
- Estou atendendo minhas principais prioridades?
- Como os meus subordinados gastam o tempo deles?
- Será que eles estão atendendo às reais necessidades da minha empresa?

3. Dar e receber feedbackMuitos gestores têm medo que as críticas possam desmotivar os empregados, as discussões possam se transformar em confrontos ou conversas francas não serão bem aceitas. Isso faz com que muitos líderes adiem o feedback para a hora da análise de desempenho anual. Este é um grande erro. As pessoas estão mais receptivas a aprender sobre si mesmas quando o retorno é oferecido na hora oportuna. Se você agir avaliando o que outros lhe disseram, você irá melhorar o seu próprio desempenho, aumentar a confiança e manter o canal de feedback aberto. Questione-se:
- Eu dou feedback oportuno e direto para as pessoas?
- Tenho cinco ou seis subordinados que podem me dizer coisas que eu não quero ouvir, mas que preciso ouvir?

4. Planejamento sucessório
Se você não está identificando sucessores em potencial e desenvolvendo suas habilidades de liderança, você está contribuindo para a sua estagnação pessoal e de seu negócio. Quando você desafia e testa as pessoas, você delega mais tarefas a elas, isto o liberta para se concentrar em questões estratégicas críticas enfrentadas pela empresa. A falta de um plano de sucessão significa que você não delega o suficiente e vai estrangular o processo de tomada de decisão. Examine-se:
- Será que, pelo menos na minha mente, tenho em um ou mais potenciais sucessores?
- Eu os estou orientando e dando-lhes atribuições desafiadoras?
- Eu estou delegando o suficiente?

5. Liderando sob pressão
As ações de um gestor durante momentos estressantes têm um profundo impacto sobre a cultura da empresa e do comportamento dos colaboradores. Líderes bem-sucedidos devem estar conscientes de quais gatilhos desencadeiam reações estressantes. A pressão faz parte dos negócios, mas afeta as pessoas de forma diferente. Como líder, você é vigiado de perto. Emoções são contagiosas, e são mais ainda quando partem da liderança. Reflita:
- Quais acontecimentos me deixam pressionado?
- Como me comporto sob pressão?
- Que sinais envio para meus subordinados?

6. Manter-se coerente com seus valores
Executivos desenvolvem estilos de liderança que se encaixam às suas necessidades empresariais, bem como às suas crenças pessoais e à sua personalidade. As organizações exigem líderes que possam expressar opiniões verdadeiras, em vez de ficar “em cima do muro”. Não hesite em torno de questões importantes, ou fomente um clima que incentiva os funcionários a fazê-lo. Pergunte-se:
- Sinto-me confortável com meu estilo de liderança?
- Será que reflete que eu sou?
- Tomo decisões coerentes ou tenho me tornado hesitante?
- Será que ansiedade sobre a minha próxima promoção ou gratificação faz com que hesite quando quero manifestar a minha opinião?

Se você é um líder que busca aprimorar seus conhecimentos em campos diferentes, aprenda a liderar através do conceito S.L.A.SH.

Acredito que nenhuma palavra traduza melhor "poder" do que "conhecimento", afinal, uma frase clássica, que todos aqui devem conhecer é: "conhecimento é poder". Pelos estudos, obtemos o conhecimento. Com ele, aumentamos nosso poder; tendo poder, nos tornamos líderes. Quando nos tornamos líderes, assumimos um compromisso com o grupo de estarmos constantemente nos aperfeiçoando.

Para aqueles que buscam sempre aprimorar os conhecimentos em diversas áreas, compartilho com os leitores uma dica prática. Apesar de a sigla estar originalmente em Inglês (para facilitar a comunicação com os amigos de outros países), fizemos a tradução de forma a ser facilmente adaptado para a realidade do Brasil.

Para liderar pelo conhecimento, siga o conceito S.L.A.SH. (SLASH):

S - Search - procure. Procure pelo conhecimento em todos os lugares. Não se esqueça da seguinte frase: "com atitude correta e mente aberta é possível extrairmos conhecimento de qualquer situação".

L - Learn - aprenda. Uma vez encontrada a fonte, explore-a. Desenvolva pesquisas em livros, Internet, com professores da área ou qualquer outra fonte. Aprofunde-se no tema escolhido.

A - And - e. É a ligação entre você e a liderança pelo conhecimento. Serve para reforçar o principal ponto da sigla.

SH - Share - compartilhe. Não adianta todo o conhecimento do mundo se você não tem com quem dividi-lo. Divida com os seus amigos e colegas tudo o que você obteve em suas pesquisas. Encontre um grupo disposto a te ouvir e, com certeza, você irá, em breve, se tornar um líder pelo conhecimento.

O ciclo do conhecimento (e do poder, consequentemente) só se completa quando ensinamos. No momento que passamos a transmitir o conhecimento, colocamos efetivamente em prova aquilo que nós pesquisamos/estudamos. Muitas vezes aprenderemos mais em cinco minutos de conversa do que em três horas de estudos.

O bom líder não tem medo de perder a liderança, pois liderança não se perde, se transfere. Se algo foi perdido, não foi a liderança, e sim, a chefia.

Conheça um novo estilo de liderança que surgiu com a evolução da tecnologia: o CNO – Chief Networking Officer -, mais conhecido como gestor de redes de negócios.

Octavio Pitaluga Neto

Octavio Pitaluga Neto
Gestor de redes de negócios, coach de negócios certificado, palestrante e facilitador. Profissional Sul Americano mais conectado nas principais redes sociais e de negócios online. Definiu as responsabilidades do CNO - Chief Networking Officer no Wikipedia. No mundo corporativo teve passagens pelo Grupo Tele2 Europe como Diretor de Marketing e Vendas Europa da subsidiária de processamento de transação eletrônica, 3C Communications, responsável por operações em até 17 paí­ses e quatro unidades de negócios na Europa Ocidental. Trabalhou também na Seara Alimentos (Grupo Cargill) e Kanematsu do Brasil. Possui MBA/MBI pela RSM Erasmus University, Holanda e especialização em Comércio Exterior pela UFRJ/ECEX. Possui formação acadêmica e experiência profissional em comércio exterior e em marketing de tecnologia com exposição internacional de negócios em mais de 25 paí­ses. Idiomas: Português, Inglês, Espanhol e Japonês (intermediário).

+ textos de Octavio Pitaluga Neto

Vivemos na era da comunicação. A Internet chegou para ficar assim como toda forma de tecnologia que se integrará ao seu redor: celulares, banda larga, TV digital, web 2.0 etc. Novos modelos econômicos estão surgindo e existe uma rápida mudança na forma como as pessoas interagem.

Pouco a pouco as organizações estão se tornando mais cientes da importância de cada uma das redes de pessoas e negócios que giram ao redor do seu comércio. Vislumbro que a face da empresa na Internet evoluirá de um website para uma rede social online onde todos os parceiros selecionados serão virtualmente localizados.

O desenho abaixo retrata o simples, mas poderoso Conceito Gestão de Redes de Pessoas e Negócios.

RH » Liderança

Vitor Marques

Vitor Marques
Atuando em clientes Multinacionais e Nacionais. Administrador de Empresas; Técnico de Segurança do Trabalho; Analista PI; Analista Transacional; Monitor de Ferramentas da Qualidade e de Ferramentas de Desenvolvimento Humano e Gestão de Pessoas. Tem com destaques: Consultoria e Palestrante especializado nas áreas de: Gestão e Retenção de Talentos, Gestão e Desenvolvimento de Carreira; Projetos de Responsabilidade Social (Sustentabilidade); Palestrante com desenvolvimento de temas ligados a: Motivação; Comunicação Empresarial; Responsabilidade Social; Qualidade de Vida; Marketing Pessoal; Empregabilidade. Atuação destacada na criação e gestão de projetos na Gestão de Pessoas, obtendo como resultados: maior satisfação e produtividade nas equipes multifuncionais de seus clientes. Auditor, Consultor e Agente Facilitador completam os pontos principais de sua atuação profissional. Membro do Comitê Estratégico de Responsabilidade Social da AMCHAM (Câmera Americana de Campinas); Ex-diretor do AEDIC (Associação das Empresas do Distrito Industrial de Campinas); dentre outras participações responsáveis lhe asseguram sua contribuição pessoal, profissional e ética à comunidade em que está inserido.

+ textos de Vitor Marques

Em alguns momentos especiais discutindo o papel do gestor de pessoas nos grupos formais de profissionais da área de Gestão de Pessoas ou se preferirem de Recursos Humanos, vivi momentos especiais que transformaram minha experiência em descobertas fantásticas.

Nesses momentos especiais, resgatei um pouco da essência dos profissionais de RH, desenvolvi a teoria da evolução do RH baseada na própria evolução da espécie humana, antes mesmo da primeira empresa, familiar ou não.

Então, façamos um exercício de recordação histórica. Tudo começa no tempo em que vivíamos em cavernas e éramos chamados de Neandertais. Foi nessa fase humana que o primeiro organograma funcional nasceu, com descrições sumárias de funções, plano de carreira e Participação nos Lucros e Resultados (fruto da sua parte na caça da sobrevivência), tudo isso fartamente apontado nos "slides shows", ainda presentes em muitas dessas cavernas.

Naquela altura os homens reuniam-se em salões refrigerados (hum... como eram frias as cavernas), com um "Data Show" arcaico, mas funcional, iluminado pelas luz de suas fogueiras, projetava nas paredes rugosas cenas da estratégia de sobrevivência, descrevia histórias de tática e de coragem, culminando assim em apresentar suas conquistas.

Nesses salões de pedra ocorriam os primeiros treinamentos com foco na preparação da Geração "A' - dos futuros caçadores, líderes e serviçais da comunidade. Notem, atualmente, discutimos a famosa Geração "Y" e recentemente a geração "Z".

Nas suas reuniões de treinamento, os monitores técnicos, utilizando o conhecimento de campo, pois eram sempre os mais experientes preparavam líderes e liderados, combinavam a organização de equipes, projetavam e o Budget da Sobrevivência, tudo isso formatado grunhido a grunhido, gesto a gesto.

Os primeiros processos de Manutenção Preventiva e Preditiva ocorriam. Ferramentas eram elaboradas e reparadas, armas, recipientes, tudo estimulado e designado aos membros como missão pelos especialistas do Capital Humano ali disponível.

Eis que num determinado momento da história surgiu nessa organização de Neandertais um visionário, um sonhador, uma pessoa corajosa, até certo ponto atrevida, ergueu-se entre todos e se atreveu a tomar a palavra, ou melhor, o grunhido.

Iniciou seu primeiro discurso orientativo para Braisntorming (Engano que essa técnica tenha surgido na modernidade), passou assim a apresentar sugestões e ganhar a confiança de todos. Suas atitudes eram simples e diretas.

Pessoa astuta passou a sugerir transformações utilizando discursos, relacionamentos interpessoais além de sugerir novos processos. Esse personagem identificava num rejeitado organizacional um potencial com futuro promissor.

Especialista nas diretrizes motivacionais, um Chamã que reuniu o velho, o presente e o novo num conglomerado de possibilidades e viabilidades.

Esse novo componente do grupo não era o Chefe, foi conduzido a ser seu braço direito, aquele que vislumbrava oportunidades que essencialmente envolviam pessoas e suas habilidades para busca do resultado.

Na mediunidade da administração Neandertal esse Chamã foi classificado como Pagé, Conselheiro ou simplesmente Feiticeiro, através do lado holístico descobriu as possibilidades humanas de alcançarem objetivos.

Descobria sonhos e buscava, através da alquimia do relacionamento entre as pessoas, transformá-los em realidade. Sua capacidade de projetar ideias e fazer as pessoas acreditarem que o possível é somente a soma dos pontos impossíveis.

Assim nasceu esse novo personagem na história, criou forças e se perpetuou através dela até nossos dias.

Meus amigos, este personagem foi o primeiro Gestor de Pessoas ou Administrador de Recursos Humanos ou qualquer outro nome que a modernidade possa lhe atribuir.

Transformou uma sociedade baseada em fatos numa sociedade transformadora dos sonhos em realidade. De casos concretos como a morte para vida após a fase terrena, transformou a vida humana, pois os animais irracionais não sonham, eles simplesmente vivem o presente.

O Gestor de Pessoas nasceu assim, com base estruturada na necessidade humana de se renovar, de criar novos horizontes, de buscar relacionamentos com outras pessoas - foi crescendo e tomando força, transformou-se em Homo Sapiens e a todos seus sucessores.

Assim num determinado momento, os Neandertais quando numa reunião de planejamento do Budget da próxima caça ou talvez da uma mudança de caverna, reunidos em volta da fogueira, perceberam que seu Gestor de Pessoas olhava a pessoa da direita e da esquerda. Esse gesto propagava-se em círculos por todos que ali estavam presentes, pela equipe.

De repente viram que todos acabaram olhando-se uns através dos outros, pela passagem do olhar em efeito cascata, assim simplesmente descobriram a RODA, que gira em torno de um centro imaginário e que leva aqueles que a dominam a um novo patamar de cultura e crescimento, que facilita comunicação e a ação. Que possibilitou a ampliação de Sonhos e de Esperança.

Essa foi a passagem mais importante do Gestor de Pessoas, quando se tornou o centro imaginário da roda, mas que ao mesmo tempo conseguiu fazer com que todos que estivessem ali pudessem levar seus sonhos a todas as pessoas do planeta.

Isso é Evolução, assim como você faz em sua vida pessoal e na sua empresa - Transformando Sonhos.

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Patrícia Bispo

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

+ textos de Patrícia Bispo

O crescente grau de competitividade em que estão inseridas as organizações em todo o planeta, a busca pelo lucro, a diminuição de custos, aumento da produtividade as empresas caminham para a obtenção de resultados positivos, inclusive, no âmbito sócio-ambiental. Com isso, existe uma forte tendência para que as empresas busquem a adoção da Gestão Integrada. Diante disso, surge em cena os fundamentos que dão suporte ao modelo de Lean Thinking ou Mentalidade Enxuta que quando aplicado nas organizações gera benefícios como aumento da produtividade, bem como impactos positivos nos gestores e nas equipes.
Para entender como a área de Recursos Humanos está inserida nesse contexto, o RH.com.br entrevistou Marcel Oda, professor e coordenador dos Cursos de Administração e de Tecnologia em RH da Faculdade Anhanguera de Rio Claro. Recentemente, ele apresentou a aplicação da Mentalidade Enxuta e tomou como base dez estudos de casos realizados em diferentes organizações.
"A Mentalidade Enxuta é uma poderosa ferramenta de Gestão de Pessoas, pois promove o mapeamento e o desenvolvimento de competências, motiva os funcionários pela possibilidade de participação efetiva na melhoria do seu trabalho e trabalha nos líderes a capacidade de comunicar e formar pessoas", argumenta Marcel Oda, ao ser questionado sobre a relação existente entra a Mentalidade Enxuta e a atuação dos profissionais de Recursos Humanos. Essa entrevista é uma ótima oportunidade, para quem atua em Gestão de Pessoas, deseja entender quais recursos podem ser utilizados para alavancar o negócio da empresa em que atua e, consequentemente, tornar-se um parceiro estratégico. Aproveite a leitura!

RH.com.br - O que compreende o modelo de gestão baseado em Mentalidade Enxuta?
Marcel Oda - Trata-se de um modelo desenvolvido pela Toyota, onde se busca: a melhoria contínua da qualidade; a diminuição de custos e a redução do lead-time de atendimento dos pedidos dos clientes, através da definição de metas e de objetivos do negócio; o estabelecimento de estratégias para atingir esses alvos; o desenvolvimento das pessoas, para que participem ativamente do planejamento da resolução de problemas que dificultem atingir tais metas; a melhoria e a padronização do processo através da execução dos planos desenvolvidos.

RH - Qual a origem do Lean Thinking e em qual momento ganhou mais espaço no Brasil?
Marcel Oda - A origem desse modelo foi o estudo desenvolvido pelos especialistas industriais Womack, Ross e Jones sobre a indústria automobilística japonesa, que resultou na publicação do livro "A Máquina que Mudou o Mundo", no início da década de 1990. No entanto, esse modelo ganhou espaço no Brasil apenas na última década, com o interesse das empresas em aplicar os conceitos da Mentalidade Enxuta ou do Sistema Toyota de Produção para melhorar o desempenho de seus negócios.

RH - Em quais segmentos empresariais esse modelo de gestão mais se destaca?
Marcel Oda - Apesar de originalmente desenvolvido pela indústria automobilística, hoje o modelo é aplicado em todos os segmentos de negócios e em todos os níveis hierárquicos. Podemos, por exemplo, ter programas Lean em indústrias, comércios e serviços, utilizando os conceitos como ferramenta de planejamento estratégico ou como programa de chão de fábrica.

RH - Que benefícios diretos e indiretos o Lean Thinking gera às corporações?
Marcel Oda - Posso afirmar que, além de gerar os resultados esperados de redução de custos e desperdícios, aumento da qualidade e diminuição do tempo de atendimento dos pedidos, uma empresa que implanta programas Lean desenvolve também, sem dúvida alguma, líderes e colaboradores, integra a equipe aos objetivos e às metas corporativas, reduz os riscos de segurança do trabalho e diminui o impacto ambiental dos processos produtivos.

RH - A Mentalidade Enxuta é um pré-requisito à adoção da Gestão Integrada?
Marcel Oda - Não, é importante que não exista essa compreensão errada. A Mentalidade Enxuta seria um modo para se obter uma Gestão Integrada mais ampla, pois além dos objetivos empresariais, gera também resultados sócio-ambientais, atingindo, assim, resultados sustentáveis.

RH - O modelo de Mentalidade Enxuta oferece algum tipo de "desvantagem"?
Marcel Oda - O grande risco é o não entendimento da Mentalidade Enxuta como um sistema, utilizando parcialmente algumas ferramentas ou distorcendo a sua filosofia. Por exemplo, empresas podem aproveitar os resultados de melhoria do desempenho planejada e implantada pelos colaboradores para realizar um downsizing na companhia. Será difícil, neste caso, motivar nova onda de melhoria e a continuidade do programa é inviabilizada. Vejo ainda programas de 5S, base para a obtenção da estabilidade necessária para o sucesso dos programas Lean, implantados de maneira equivocada, dando ênfase apenas ao housekeeping, não conectando um passo ao outro e até interpretando os conceitos de forma equivocada.

RH - Como a área de Recursos Humanos está posicionada diante do modelo de Mentalidade Enxuta?
Marcel Oda - Para a implantação da Mentalidade Enxuta é necessária a formação de toda a equipe. Sendo assim, torna-se imprescindível o envolvimento da área de Treinamento e Desenvolvimento. Esse modelo necessita de pessoas com interesse no aprendizado, trabalho em equipe, foco nos objetivos e capacidade de resolver problemas, sendo imprescindível um processo de recrutamento e de seleção atento ao perfil dos candidatos. Vale ressaltar que a Mentalidade Enxuta também se relaciona com as áreas de Saúde e Segurança do Trabalho e Meio Ambiente, Industrial e Financeira.

RH - Quais os impactos que o Lean Thinking produz no dia a dia dos profissionais?
Marcel Oda - Podemos destacar, por exemplo, a melhora do desempenho e da produtividade na medida em que padroniza o trabalho, desenvolve a gestão visual, cria indicadores de desempenho alinhados com os processos, formaliza os processos de mudança e estrutura o processo de melhoria. Envolve e motiva, ainda, os colaboradores, integrando-os ao processo de desenvolvimento empresarial.

RH - Qual área deve conduzir a implantação da Mentalidade Enxuta?
Marcel Oda - É importante a participação de todas as áreas, com o apoio da alta direção. Porém, a operacionalização do programa se dá principalmente através da área de Recursos Humanos, responsável pela capacitação, comunicação e controle das matrizes de competências -, e da área de Operações, onde as deficiências são identificadas e as melhorias desenvolvidas e implantadas. Algumas empresas, por exemplo, criam uma célula específica para a Gestão Integrada do programa e dos projetos.

RH - Recentemente o senhor apresentou estudos de casos sobre a aplicabilidade da Mentalidade Enxuta. Que empresas podem servir de exemplo a outras corporações?
Marcel Oda - O grande modelo mundial de sucesso é a indústria automobilística japonesa que hoje se destaca, alcançando a liderança mundial do mercado. Porém, empresas de outros segmentos estão aplicando o modelo com muito sucesso, até órgãos públicos utilizam os conceitos da Mentalidade Enxuta para melhoria dos seus processos e a formação de suas equipes. Nas empresas onde apoio a implantação do programa ou ministro treinamentos, os resultados obtidos agradam gestores e colaboradores. Também estou desenvolvendo um projeto para difundir o conceito junto aos alunos do curso que coordeno, o bacharelado em Administração de Empresas da Faculdade Anhanguera de Rio Claro, através do estudo dirigido no nosso programa de atividades complementares. Alguns alunos já apresentam resultados positivos obtidos nas empresas em que trabalham ou estagiam.

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Sebastião Guimarães

Sebastião Guimarães
Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento. Autor de diversos livros didáticos sobre Organização e Técnicas Comerciais. Vivência profissional como Orientador de Ensino do SENAC-SP, Coordenador de Treinamento Empresarial do CCESP, Gerente de Divisão de Treinamento da Mercedes Bens do Brasil, Gerente do Programa de Gestão da Qualidade Total do SEBRAE – SP e facilitador de cursos da ADVB e da FBM.

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Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área. Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda. Um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.

Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e; muito menos, avaliá-las. E para justificar o desconhecimento, alegam que "essas coisas" são da área de Recursos Humanos. Estão enganados.

O gestor seja ele da área Financeira, Comercial ou de qualquer outro departamento da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap's de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.

Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento - DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento.

Todo gestor precisa saber que o treinamento e o desenvolvimento de sua equipe são investimentos que podem dar-lhe muito retorno. Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzon, presidente da SAS, "A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade".

Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para seguir essas diretrizes.

Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes atividades:

▪ Na definição das competências de sua área - Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área.

▪ Na definição das competências individuais do pessoal de sua equipe - Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as competências que o pessoal de sua equipe deve ter.

▪ Na identificação dos gap's de competência - De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, devem-se definir os gap's, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.

▪ Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento - Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?

▪ Na solicitação de treinamento - Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, eles devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.

▪ No acompanhamento e avaliação do recém-contratado - Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que quer que ele faça após o treinamento.

▪ Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu - Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem: "fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas". O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. "Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (...)"

▪ Na avaliação dos resultados do treinamento - Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.

Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de Recursos Humanos.

(1) Mager, Robert Frank "O que todo chefe deve saber sobre treinamento" - tradução Sandra Regina Maluf - São Paulo: Market Books, 2001. pág.13

Patrícia Bispo

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

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É notório o constante processo de mudança no meio organizacional. Dentro dessa realidade, as lideranças enfrentam o grande desafio de se adaptarem às inovações para gerir as equipes com eficiência. "Creio que a maior adaptação pela qual o líder ainda deverá passar é referente em como lidar com a ambiguidade. Ou seja, não fomos mentalmente preparados para lidar com o frio e o quente, com o grande e o pequeno, o doce e o salgado", alerta Marcos Nascimento, consultor da McKinsey & Co. Latin America. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele aborda a dificuldade que os líderes enfrentam para se moldarem a uma realidade corporativa que exige cada vez mais novas competências, inclusive as comportamentais, dos que estão à frente do comando das equipes. Essa é uma das entrevistas que nossos leitores poderão conferir em breve. Até breve!

Considero corajosa a atitude de dar e receber feedback. Receber um feedback honesto de como melhorar nossa eficácia e performance pode levar a grandes avanços em nossa vida profissional e pessoal. Se nos predispomos a ouvir, analisar e tomar atitudes concretas para mudar nosso comportamento, mudamos a nós e o mundo a nossa volta. Como já dizia o grande Winston Churchill: "Coragem é o que é preciso para ficar de pé e falar; coragem é também o que é preciso para sentar e ouvir".

A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. É necessário mostrar a seus liderados a estrada que estão trilhando, apontar opções e ajudá-los a tomar uma nova estrada, e principalmente auxiliá-los a persistir nesta mudança. Onde estarão os gestores que sabem que o bom feedback tem que ser direto, honesto e específico, e que o mau feedback é vago, evasivo ou hostil?

Nossos líderes estão contaminados por séculos de um paternalismo que começou com a colonização portuguesa, avançou nos engenhos de cana-de-açúcar e nas plantações de café. Migrou da sociedade rural para a urbana no começo da nossa industrialização e ganhou status permanente com a ditadura peculiar de Getúlio Vargas, que ficou conhecido como "pai dos pobres".

Paternalista é aquele líder que protege ou beneficia o funcionário muitas vezes em detrimento da empresa e cujas concessões ficam fora do que se espera de uma racionalidade técnica ou econômica. O paternalismo assume, então, condição de antônimo de profissionalismo administrativo, que se caracteriza pela impessoalidade e pela prevalência dos interesses empresariais, aliados ao desenvolvimento do capital humano.

Desta forma, as pessoas se eximem de dar feedback - sejam eles bons ou maus -, pois a nós, brasileiros, nos desagrada o conflito, seja pelo nosso ideal de harmonia, moderação, ordem e consenso, seja porque tanto líderes quanto liderados buscam maneiras indiretas para comunicar suas opiniões.

Temos dificuldade em entender que existem desigualdades de performance e que elas não são oriundas exclusivamente de condições sociais. Dentro desta cultura, os gestores isentam o profissional de responsabilidade por um melhor ou pior desempenho. Conhecido também é o isolamento que os líderes experimentam ao alcançarem o poder, pois deixam de receber feedbacks honestos sobre seu desempenho de seus liderados e pares.

Nada poderá se construir em termos de desenvolvimento de novas competências, responsabilidade e crescimento profissional com este tipo de liderança e comportamento. É necessário descortinar este cenário de paternalismo, "jeitinho" e passividade que ainda permeia muitas culturas organizacionais, e que podem ser mudadas através do uso de novas ferramentas de transformação de liderança como o coaching.

Através dos diálogos com um coach externo, as pessoas ganham a chance de entender como são percebidas pelos outros, se estão em alinhamento com as necessidades do momento presente, se estão comprometidas com a sua transformação pessoal e de seus liderados e assim, atingirem performances de desempenho capazes de criar organizações saudáveis em todos os níveis hierárquicos.

O coaching é um relacionamento produtivo entre duas pessoas com uma intenção verdadeira: uma que quer realmente seguir adiante e outra que deseja ajudar essa pessoa a completar sua jornada. As empresas devem, enfim, considerar seriamente a contratação desta consultoria individualizada, que visa à transformação dos profissionais na busca de atingir resultados econômicos genuínos e mensuráveis.

RH » Liderança

Entrevista

As empresas precisam de líderes nexialistas

Em entrevista ao RH.com.br, o executivo Walter Longo enfatiza o líder precisa ter uma cabeça de hiperlink, ou seja, transformar-se em um nexialista capaz de não deter todo o conhecimento, mas ir fundo naquilo que interessa e saber liderar a equipe na busca da solução ideal.

Patrícia Bispo

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

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Redução de riscos para a organização é um cobiçado objetivo do meio corporativo. Mas diante de tantas mudanças que acontecem em uma velocidade que chega a espantar até mesmo os mais experientes, é preciso estar alerta para quem pode contribuir efetivamente para o negócio. Dentro dessa perspectiva, um tema tem se destacado entre os dirigentes organizacionais: a liderança sustentável.

E isso não ocorre por acaso, afinal, hoje, a atuação do líder sustentável é considerada uma forte aliada para as organizações. Durante a realização de um Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, o professor Peter Senge fez um alerta ao destacar que em uma situação de crise, as pessoas esperam que alguém tome uma iniciativa, dê um direcionamento para a solução do problema. Quando isso ocorre, surge em cena a liderança.

De acordo com Luiz Eduardo Loureiro, diretor da Monteiro Associados Consultoria Empresarial e especialista em gestão empresarial, a relação entre gestores e sustentabilidade corporativa é uma relação de amor e ódio. "Amor, porque os executivos têm se conscientizado da necessidade da inclusão da sustentabilidade nas corporações e nas suas vidas. Ódio, porque a grande maioria das empresas ainda mede seus profissionais pelos resultados de curto prazo", comenta.

Vale destacar que nosso entrevistado iniciou sua pesquisa e experimentação sobre o papel da liderança no desenvolvimento sustentável a partir da atuação profissional no Banco Real, onde, ao desempenhar funções comerciais, alavancou os resultados de sua unidade e o desenvolvimento pessoal e profissional de sua equipe utilizando os conceitos e ações de sustentabilidade difundidas na instituição. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Loureiro ainda faz um alerta: a área de Recursos Humanos ainda está distante da Sustentabilidade Corporativa e isso deve ser revertido o mais breve possível. Segue a entrevista na íntegra e boa leitura!

RH.COM.BR - A sustentabilidade tem sido foco de atenções no meio organizacional. O que levou as empresas despertarem tanto interesse sobre esse tema?
Luiz Eduardo Loureiro - A sustentabilidade tem se inserido nas empresas por vários motivos, entre eles destaco as exigências normativas e legais, a exigência do mercado consumidor através das campanhas de consumo consciente, e também como parte de campanhas de marketing que visam a melhoria de imagem ou reposicionamento da marca. Apesar de todas as formas de entrada na sustentabilidade ser bem-vindas, as que citei tendem a ser inócuas, pois não consideram o tema como estratégico para a empresa. As empresas que têm tido bons resultados com a sustentabilidade inseriram-na transversalmente em todo o seu negócio.

RH - Quais as características de uma empresa que desenvolve ações sérias de Sustentabilidade?
Luiz Eduardo Loureiro - São empresas que assumiram um compromisso não só com seus acionistas, mas também com a sociedade e o planeta. Estas empresas sabem que o lucro é fator fundamental para o processo de sustentabilidade, sem ele qualquer ação nesse sentido seria rapidamente interrompida. As organizações sabem também que o lucro não bastaria sem a preservação do meio ambiente, que fornece insumos e condições para que o consumo aconteça e que cuidar do bem-estar e da inclusão social de forma ampla, além do altruísmo que isso representa, aumenta o tamanho do mercado consumidor, ajudando, ao final, a perenidade da empresa. Objetivo claro de investidores e executivos com visão de longo prazo.

RH - Por que a sustentabilidade corporativa passou a ser considerada uma gestão estratégica?
Luiz Eduardo Loureiro - Em muitas empresas, a sustentabilidade ainda está restrita a um departamento que, apesar de toda a boa vontade, age de maneira isolada, totalmente desvinculado do negócio da empresa. Ações relacionadas à ecoeficiência, como eficiência energética, à redução de resíduos e poluentes são bem-vindas sempre, mas não é sustentabilidade. Filantropia é extremamente necessário, mas também não é sustentabilidade. A sustentabilidade deve permear todas as áreas e departamentos da empresa, ter seus principais conceitos, benefícios e exigências amplamente difundidos, assimilados e praticados não só por toda a empresa, mas também por seus stakeholders. Ações isoladas ou reativas, como cumprimento de exigências legais, são percebidas como custo para as empresas. A sustentabilidade devidamente inserida na estratégia organizacional torna-se investimento com ótimo resultado para o acionista, funcionários, sociedade e meio ambiente.

RH - Qual a relação existente entre gestores e Sustentabilidade Corporativa?
Luiz Eduardo Loureiro - Ainda é uma relação de amor e ódio. Amor, porque cada vez mais os executivos têm se conscientizado da necessidade da inclusão da sustentabilidade nas corporações e nas suas vidas. Ódio, porque a grande maioria das empresas ainda mede seus profissionais pelos resultados de curto prazo. Enquanto o bônus semestral for concedido com base apenas no resultado financeiro do período, não vejo como mudar isso. A minha sugestão é que parte do bônus, ou de qualquer outra forma de remuneração variável, seja vinculada a ações de sustentabilidade. A incoerência citada, na maioria das vezes, é determinada pelo acionista, que ainda não enxerga as enormes vantagens de curto prazo e o aumento das possibilidades de lucro futuro que a sustentabilidade proporciona.

RH - Que competências são evidenciadas em uma liderança sustentável?
Luiz Eduardo Loureiro - Identificamos oito competências essenciais para o líder sustentável que são as seguintes: apreço às pessoas e ao meio ambiente; visão sistêmica de longo prazo; foco no resultado; empenho na autossuficiência da equipe; percepção e sensibilidade à mudança; visão integradora; coragem para assumir riscos; paixão e constância no propósito. Na descrição das oito competências, encontramos características de liderança como: ter uma estima especial pelas pessoas e seu desenvolvimento; saber que a ausência de resultados determina a interrupção do ciclo de sustentabilidade para todos os envolvidos; ser questionador da política e da prática social e ambiental das companhias. Os líderes que estão fazendo a diferença possuem estas características.

RH - Para que os gestores contribuam significativamente com o processo, eles precisam ser capacitados?
Luiz Eduardo Loureiro - Sim, porém, a capacitação é muito mais comportamental do que técnica. Ser sustentável é mais simples do que parece e depende fundamentalmente da mudança de comportamentos limitantes, determinados por antigos e obsoletos paradigmas corporativos. A capacitação para que gestores tornem-se verdadeiros líderes sustentáveis passa obrigatoriamente pela sensibilização para o tema e pela mudança dos modelos mentais prevalecentes nas organizações.

RH - Qual o maior entrave que as organizações encontram para captar lideranças sustentáveis?
Luiz Eduardo Loureiro - A indisponibilidade de profissionais com as características necessárias provavelmente é um deles. Porém, eu gostaria de destacar como um dos entraves a necessidade de "captar lideranças sustentáveis". As organizações de reconhecido sucesso vinculado à sustentabilidade se notabilizaram, entre outras coisas, pela capacidade de criar seus líderes internamente. É uma mudança cultural que se dá mais ou menos assim: inclusão da sustentabilidade na estratégia, difusão do conceito por toda a companhia e stakeholders, surgimento de nova cultura e a proliferação de líderes sustentáveis. Um executivo captado no mercado para trabalhar em uma empresa que não tenha a intenção real de fazer a mudança necessária provavelmente frustrará as suas próprias expectativas e as de quem o contratou.

RH - Que contribuições efetivas as lideranças podem dar ao processo de sustentabilidade corporativa?
Luiz Eduardo Loureiro - O líder sustentável é um grande agente de mudanças. O processo de sustentabilidade depende fundamentalmente das pessoas envolvidas. Como em qualquer processo de gestão, ele pode ser muito bem desenhado, porém mal executado. É o envolvimento e o comprometimento das pessoas que determinam o resultado final. Nesse aspecto, a liderança é determinante. O líder sustentável é capaz de conquistar corações e mentes para uma determinada causa, ele vê como oportunidade e vantagem competitiva os riscos de um mercado em transformação. Atende: às necessidades e às expectativas de seus funcionários, ganhando produtividade; aos anseios da sociedade, conquistando clientes, bem como às expectativas do acionista, ganhando reconhecimento profissional.

RH - Quais os grandes desafios que os líderes enfrentam diante da Sustentabilidade Corporativa?
Luiz Eduardo Loureiro - Temas como energia, água, resíduos e poluentes são grandes desafios a serem enfrentados pelos líderes, mas nada se compara à necessidade de redução nas emissões de gases do efeito estufa. O aquecimento global e seus efeitos no clima determinaram uma reviravolta na maneira que conhecemos de produzir, fazer negócios e até de viver. Nesse contexto, o grande desafio é a urgência com que as mudanças devem ser feitas. Não temos mais tempo. A ação tem que ser firme, eficaz e rápida e a condução desse processo está nas mãos das lideranças empresariais.

RH - De que maneira a área de RH está inserida no contexto sustentável?
Luiz Eduardo Loureiro - Infelizmente, ainda vejo certa distância entre o RH e a sustentabilidade. O conceito de socioeficiência, por exemplo, ainda não está claro para a maioria das organizações. A socioeficiência pressupõe o bem-estar social dos funcionários como forma de valorização do ser humano, gerando como "efeito colateral" um imenso ganho de produtividade. Para isso, o papel do RH é fundamental. Acontece que, com a departamentalização das empresas, a sustentabilidade age e pensa isoladamente, perdendo a grande possibilidade de sinergia, desejável com todos os departamentos da empresa, especialmente com o profissional de Recursos Humanos.

RH - Quais os benefícios gerados pela Sustentabilidade Corporativa?
Luiz Eduardo Loureiro - São inúmeros os benefícios que a sustentabilidade corporativa traz para a sociedade. Para os acionistas ela gera resultados através do reconhecimento e consolidação da marca, agregação de valor aos produtos ou serviços, criação de novos nichos de mercado, eficiência nos processos produtivos, perenidade do negócio, entre outros. Para a sociedade, incluindo colaboradores, gera melhor distribuição de renda, desenvolvimento pessoal e profissional, elevação da autoestima, inclusão social na educação e no consumo. O meio ambiente é favorecido pela redução do uso de recursos naturais e a consequente preservação dos sistemas de suporte, como biomas e aquíferos, redução nas emissões, preservação de espécies e ecossistemas, entre outros. O importante é que todos saibam que a sustentabilidade não é uma alternativa para os negócios, é a única maneira de continuarmos nele.

A maior e talvez a mais complexa questão enfrentada por empreendedores e gestores é a motivação de sua equipe. Diferente de outras barreiras que precisam ser ultrapassadas para alcançar o sucesso, não há nenhuma fórmula para lidar com pessoas. Como fazer com que elas se sintam satisfeitas com o trabalho e desenvolvam as atividades da melhor forma possível?

Em tempos de crise - e de consequentes cortes no quadro de funcionários -, a energia dentro do ambiente corporativo é afetada. A ameaça de desemprego é um golpe na autoestima do funcionário e o entra-e-sai de pessoas compromete a coesão de toda a equipe.

Um gestor-chefe terá mais dificuldades para compreender e agir nessas circunstâncias. Por ter sido moldado no velho estilo de comando e controle e na expectativa de resultados imediatos, ele não vai resistir à tentação de sofisticar todas as formas de controle para obter produtividade a qualquer custo. Isso pode gerar uma tensão difícil de ser suportada, acionando mecanismos de defesa organizacional, como absenteísmo, desengajamento, má-vontade e cinismo. O resultado é a insatisfação de clientes e colaboradores, além da perda de qualidade e competitividade por parte da empresa.

Um gestor-líder entende que os resultados são obtidos pelas pessoas e que é seu papel mobilizar suas competências potenciais. O gestor-líder tem uma dimensão política bem desenvolvida, uma vez que a maior parte do seu dia de trabalho é dedicada a relacionamentos e a conversas com os funcionários.

Diferentemente do gestor-chefe, que enfatiza fatores motivacionais extrínsecos, ou seja, recompensas financeiras e benefícios, o gestor-líder enfatiza fatores motivacionais intrínsecos como a possibilidade de realização da pessoa por meio do trabalho, a possibilidade de aprendizagem e participação ativa nas decisões e resultados.

Mais recentemente, gestores-líderes se deram conta de que as pessoas querem ser felizes no trabalho e têm inovado nas várias formas de tornar as atividades pelo menos mais divertidas e estimulantes. Esta se revela uma boa estratégia para a empresa se diferenciar, reter seus talentos e atrair novos. Daí surgiram novidades como o casual day, espaços para jogos, artes, atividades físicas e descanso no ambiente corporativo. Mimos como frigobar com lanches e bebidas, frutas, TV de tela plana, mesa de pingue-pongue e videogame já são comuns em algumas companhias, assim como a disponibilidade de profissionais como psicólogos, nutricionistas e fisioterapeutas.

Nas organizações, incentiva-se o trabalho colaborativo ou de "times". A metáfora do mundo dos esportes é levada muito a sério dentro e fora da empresa: existe até o estímulo e o patrocínio de torneios de esportes coletivos. Até mesmo o trabalho remoto (home office), quando é da conveniência do funcionário e da empresa, bem administrado, é fator de motivação para quem quer mais tempo para si mesmo e para a família, e fator de economicidade para ambos - custos de transporte e outros recursos que a pessoa utiliza no escritório.

Sem dúvida, essas recompensas ou fatores motivacionais geram um custo adicional significativo. Mas, uma vez postas em prática, percebe-se que elas se tratam de investimentos que em médio prazo geram lucros. As pessoas motivadas e satisfeitas, que sentem que o seu trabalho está sendo reconhecido e valorizado, têm o impulso necessário para trabalhar da melhor forma possível e solidificar os laços que já possui com a organização.

Implementadas de forma criativa e dinâmica, as medidas de incentivo aumentam a produtividade do funcionário, suprindo tanto necessidades primárias, como de segurança, quanto as secundárias, como as sociais, de estima e de auto-realização. Talvez esteja aqui a maior diferença entre o chefe e o líder: a sensibilidade para identificar, compreender e atender as necessidades de cada uma das pessoas de sua equipe de trabalho, mobilizando o que elas têm de melhor e ajudando em seu processo de desenvolvimento, tanto para a realização dos objetivos do profissional quanto da empresa.

Patrícia Pessotti

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As empresas em todo o mundo estão sendo desafiadas a atingirem objetivos estratégicos e dinâmicos ao passo que enfrentam desafios complexos na força de trabalho, que clamam por novos conhecimentos, valores, comportamentos e competências. Esses desafios originam-se de lacunas que surgem enquanto as lideranças procuram adequar seu pessoal, processos e tecnologias, a fim de atender às demandas competitivas e a buscar novas direções.

Consequentemente, lidar com mudanças é a prioridade número um. O líder moderno tem que estar preparado para dar exemplos, ensinar e instrumentalizar sua equipe para que possa compreender aprender e agir sobre os tempos de mudança na economia, tecnologia, nas práticas de atuação e na diversidade cultural. Essa nova habilidade é chamada de conhecimento flexível. Ela inclui habilidades, valores e competências fundamentais, ainda não ensinados, não reconhecidos, não percebidos e, na maioria das vezes, não recompensados, que dão condições eficazes e eficientes de trabalho às pessoas, para atingirem suas metas organizacionais.

Para que essas novas habilidades sejam incorporadas ao cotidiano de qualquer profissional, faz-se imperativo o autoconhecimento.

Por que falar em autoconhecimento? Porque um bom gestor deve se ocupar em desvendar o ser humano que está por trás do profissional.

Como gerenciar os outros se nem sei ao certo qual o meu estilo gerencial? E ao nível de relacionamento interpessoal? Como é minha interação com os outros? E quanto a mim mesmo? Sei no que estou bem e o que devo melhorar em termos de liderança e gestão? Sei no que devo melhorar enquanto profissional?

Para gerenciarmos com competência e eficácia, é necessário refletir sobre a impressão que causamos aos outros, principalmente àqueles que lideramos e traçar um paralelo com os resultados que estamos obtendo versus o nosso modo de conduzir a equipe.

Projete-se no futuro!!! Você já está aposentado, desfrutando a vista, construindo novos objetivos, apreciando a natureza numa tarde de Domingo ensolarada. De repente, você é parado por uma pessoa que lhe parece familiar, mas que no momento você não consegue lembrar quem é.

"Como vai você?", diz a pessoa.

Você, meio desconcertado, responde. "Eu vou bem, e você?", fazendo um esforço tremendo para lembrar-se dela.

"Talvez você não se lembre de mim, eu fui seu subordinado na empresa XYZ. Olha, eu te encontrei aqui e quero dizer que você foi uma pessoa importantíssima na minha vida. Você foi um líder muito especial naquele momento porque você..."

Agora pense: o que você gostaria de ouvir sobre sua atuação como líder?
O que você está fazendo para construir uma visão positiva sobre o seu futuro? Como está transformando talentos em valor agregado ao cliente? O que está fazendo de relevante para que as pessoas o considerem um líder especial? Ou um profissional especial?

Saber inspirar os talentos da organização, orientá-los a se moverem numa direção valorosa para eles próprios, para os clientes e para a organização, não é uma tarefa fácil. Mas é preciso fazê-lo.

O líder eficaz é aquele que faz o que é preciso ser feito para criar valor para os diversos stakeholders (partes interessadas: acionistas, comunidade, clientes, empregados, fornecedores) da empresa, conectando-se às circunstâncias da mudança e agregando as oportunidades que ela apresenta.

Portanto, o foco de qualquer líder na atualidade é o futuro. Na medida em que ele faz uma previsão onde o futuro está e quais as oportunidades de crescimento, pode tomar atitudes específicas para que este futuro aconteça.

Estar conectado com as mudanças, ter sensibilidade contextual, saber decifrar e se ajustar a condições mutantes deve ser uma das competências mais importantes para que o líder crie o sucesso sustentado da organização e de seus talentos. Só é possível enfrentar o futuro se os talentos da organização estiverem conectados com os desafios do novo ambiente.

Sua diferenciação estará no modo como se relaciona e cria experiências significativas para seus clientes. As pesquisas de Geralt Zaltman, autor do livro "Afinal, o que os clientes querem?" demonstram que nos dias atuais 80% dos novos produtos e serviços fracassam, provavelmente porque não satisfazem as verdadeiras necessidades sensoriais e emocionais, assim como as expectativas das pessoas.

Isso significa que as empresas quebram e os profissionais são demitidos não por causa do mercado que está em baixa, mas porque o conhecimento da empresa e/ou do profissional já não é mais relevante para o cliente.

O que você vem fazendo para que o mesmo não ocorra consigo próprio?

por

Alberto Pirró Ruggiero

Recebo e-mails com frequência de profissionais promovidos a cargos de liderança pela primeira vez, solicitando dicas sobre postura, posicionamento e outras questões inerentes ao cargo. Como o exercício da liderança é coisa para gente grande, decidi compartilhar minha experiência nesse sentido a fim de ajudar a todos aqueles que tiverem a felicidade e ao mesmo tempo a coragem de encarar esse maravilhoso desafio.

Antes de discorrer sobre o assunto, peço que deixe de lado o famigerado clichê de que a liderança exige fé, amor, perdão, humildade, altruísmo, paciência e outras coisas mais. Considero isso muito básico e já está mais do que consolidado no best seller "O Monte e o Executivo", de James Hunter. Um livro excelente, porém de difícil aplicação nesse mundo essencialmente materialista e competitivo em que vivemos.

Liderança vai além. Exige sangue, suor, lágrimas, dedicação, estratégia, vocação, equilíbrio, transparência e, acima de tudo, predisposição para lidar com gente difícil, invejosa, sem muita noção, com muita noção, insegura, melindrosa, insubordinada, maldosa e coitadinha. Com um pouco de sorte, pode-se encontrar boas pessoas nas equipes também, dispostas a aprender, contribuir e fazer parte do time em vez de querer puxar o seu tapete.

De acordo com estudos realizados por Robert Goffe e Gareth Jones, da Harvard Business School, os quatro mitos mais populares sobre liderança já foram derrubados: (1) nem todas as pessoas podem ser líderes; (2) líderes nem sempre levam a resultados; (3) pessoas que chegam ao topo não são, necessariamente, líderes e, por fim, (4) líderes nem sempre são grandes coaches (bons condutores de equipes). As condições que favorecem a liderança podem ser as mais inexplicáveis possíveis.

De fato, ninguém nasce líder e nem todos aspiram à liderança. Se todos os líderes levassem a resultados positivos, o mundo seria diferente. Além do mais, existem aqueles elevados à condição de liderança mediante conchavos, arranjos de toda ordem e apadrinhamentos, mas esse jogo faz parte do mundo dos negócios e do mundo político e pouco se pode fazer contra ele. Nesse sentido, você deve resistir a qualquer tipo de sacanagem e partir para a conquista efetiva da liderança se quiser registrar o seu nome na história.

Por esses e outros motivos, a liderança também é cíclica. A cabeça dos líderes pode rolar de acordo com o humor dos acionistas, a insatisfação da própria equipe, a conspiração silenciosa dos demais líderes e a própria falta de adaptação do líder ao cargo. Por outro lado, alguns líderes tiranos e prepotentes tendem a se sustentar no cargo com a obtenção de resultados favoráveis seguidos, alcançados mediante coerção, ameaças, jogo sujo e um pouco de sorte.

Em muitos casos, esse comportamento acaba encobrindo os defeitos e premiando a incompetência dos líderes no trato com as pessoas, mas, infelizmente, acontece. Para muitas empresas, o que interessa é o resultado, portanto, mesmo que a direção tenha conhecimento dos desmandos, posturas assim são ignoradas em nome do lucro.

De maneira geral, líderes realizam trabalhos por meio de outras pessoas, tomam decisões difíceis, alocam e distribuem recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados resultados. A parte técnica é mais fácil, depende apenas de você, entretanto, a parte humana é mais complexa.

De acordo com Robert Katz, professor norte-americano e pesquisador do comportamento organizacional, a liderança demanda três competências essenciais:
* Habilidades Técnicas: capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades específicas. Diz respeito à formação e ao conhecimento do líder, à sua expertise, aquilo que você realmente sabe fazer.
* Habilidades Humanas: capacidade de trabalhar com outras pessoas. Diz respeito à sua habilidade de relacionamento interpessoal: saber motivar, ser bom ouvinte, saber comunicar-se, formar equipes de alto desempenho, enfim, saber lidar com gente.
* Habilidades Conceituais: diz respeito à sua capacidade de analisar e diagnosticar situações complexas e, com base nelas, tomar decisões acertadas para o bem da empresa.
Um indivíduo pode ter capacidade técnica e humana, mas pode fracassar como líder por causa da sua incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informações.

Apesar disso, penso que você deve encontrar o próprio jeito de liderar, agir com bom-senso, equilíbrio e serenidade. Liderar não é algo tão simples quanto você imagina, porém não é um bicho de sete cabeças. Posicionamento é a chave. Senso de justiça é obrigatório. O resultado é pura consequência dos seus atos.

Ao ser elevado à condição de líder pela primeira vez, pense na liderança como uma lição de sobrevivência que você deve aprender rapidamente, se quiser manter-se no cargo e conquistar o respeito do grupo. Todo líder já foi um simples subordinado e passou pelas mesmas dificuldades iniciais, portanto, não se apavore. As regras são universais e podem ser aplicadas em qualquer condição de liderança:
* Esclareça as expectativas: você não vai competir com os membros da equipe; você vai dirigi-los, orientá-los, motivá-los, fazê-los alcançar resultados, portanto, seja claro quanto ao propósito da sua missão e ao papel de cada um dentro da equipe.
* Imponha seu próprio ritmo: você é o maestro, portanto, dita o ritmo da equipe, ajusta o foco, seleciona os membros de acordo com a sua expectativa em relação ao que é necessário para atingir os resultados esperados pela organização.
* Liberdade vigiada: embora você seja o maestro, monte uma equipe em que se possa confiar e que cada membro saiba tocar o seu próprio instrumento; equipes de alto desempenho são feitas de pessoas que cumprem o seu papel à risca; confie e monitore os resultados.
* Reúna o grupo com frequência: reuniões extensas e muito frequentes São maçantes e improdutivas; reuniões coordenadas, com pauta pré-definida, de 30 a 45 minutos no máximo, no início de cada semana são necessárias para manter o foco e a comunicação alinhada, além de ajudar a corrigir a rota quando necessário.

* Crie um bom networking com os demais líderes: você é um tomador e um prestador de serviços ao mesmo tempo, portanto, construa um bom networking com os demais líderes, mantenha-os informados a respeito da sua área e evite a competição; faça o seu trabalho.

* Comemore os resultados: eis aqui um bom diferencial competitivo; a maioria dos líderes está preparada para cobrar, competir e sugar a energia da equipe; você pode fazer tudo isso, porém, ao comemorar os resultados poderá conquistar confiança e o respeito do grupo.

No meu livro Manual do Empreendedor (Atlas), eu dediquei um capítulo específico para o líder empreendedor, pois considero a liderança é a virtude mais apropriada para a mudança que queremos ver no mundo. Ser elevado à condição de líder é uma oportunidade única que não deve ser desperdiçada. É a sua chance de demonstrar a habilidade para fazer as coisas do seu jeito, mas diferente do que você está acostumado a ver no mundo corporativo. Não tenha medo, respeite suas limitações e elas não se voltarão contra você. Aproveite seus pontos fortes, faça o melhor que puder e o restante acontecerá naturalmente. Pense nisso e seja feliz!

por

Jerônimo Mendes

Em entrevista ao RH.com.br, o executivo Walter Longo enfatiza o líder precisa ter uma cabeça de hiperlink, ou seja, transformar-se em um nexialista capaz de não deter todo o conhecimento, mas ir fundo naquilo que interessa e saber liderar a equipe na busca da solução ideal.

O desejo de conquistar uma colocação no mercado de trabalho é considerado uma prioridade para milhões de pessoas, não importa o sexo, a faixa etária, a nacionalidade, o grau de instrução acadêmica. Mas, ter um diploma e ser contratado por alguma empresa nem sempre é suficiente para sentir aquele gostinho de realização profissional. Para que uma pessoa desenvolva todo o seu potencial, supere desafios é necessário ter foco para alcançar objetivos tanto pessoais quanto profissionais.

Em relação às conquistas profissionais, por que muitas pessoas conquistam seu espaço no mercado de trabalho, enquanto outras se deparam com obstáculos que aparentemente nem deveriam ter cruzado seus caminhos? A resposta pode ser mais simples do que muitos pensam: planejamento de carreira. Uma ação focada que direciona o indivíduo para desenvolver competências técnicas e comportamentais que o farão tornar-se um profissional diferenciado.

Ao contrário do que muitos imaginam o planejamento para o desenvolvimento de carreira não é uma ação que parte apenas do profissional. Hoje, as organizações através da área de Recursos Humanos e dos gestores, em trabalho conjunto com o colaborador, oferecem todas as ferramentas necessárias para que aquele talento desenvolva-se e agregue valor a si próprio e ao negócio.

No São Paulo Airport Marriott Hotel, por exemplo, o planejamento de carreira está na cultura da empresa. Segundo Paula Ortega, gerente de RH, como o hotel é uma franquia da Marriott Internacional, toda a sua administração de pessoal e desenvolvimento de carreiras é realizada pela Deville, rede de hotéis com sede no sul do Brasil.

Inaugurado em 1993 pela rede de hotéis Deville, o então Deville S. Paulo operou até 2001 sob a bandeira da empresa. Há seis anos, ao identificar um mercado competitivo na região de Guarulhos, a Marriott International associou-se à rede de hotéis paranaense, que se tornou a primeira franqueada Marriott na América do Sul. Desde então, a unidade opera sob o nome São Paulo Airport Marriott Hotel, mantendo a rede Deville como proprietária do estabelecimento.

Vale ressaltar que essa filosofia aplicada à Gestão de Pessoas, leva em conta a permanência e o crescimento dos colaboradores e a formação de talentos para a Deville. "É possível formamos um talento neste hotel e ele ser promovido para outro hotel ou vice-versa", afirma, ao acrescentar que é importante que exista o estímulo ao desenvolvimento de carreiras, pois no segmento de hotelaria, por exemplo, é fundamental a formação contínua e a permanência dos profissionais na empresa, pois são diversos detalhes específicos que permeiam os profissionais que trabalham em hotéis.

Sempre enfatizando que o desenvolvimento de carreira é mais do que um programa e sim uma filosofia de trabalho quando, por exemplo, um cargo superior é disponibilizado é feito todo um trabalho para que sejam realocadas pessoas do próprio quadro funcional da empresa. O que existe, cita Paula Ortega é uma verdadeira sinergia para que isso aconteça.

Nesse contexto, é fundamental destacar a importância do papel dos gestores que servem tanto de mentores dos profissionais. Afinal, além de servirem de exemplo para os talentos, eles também são responsáveis por identificarem as competências que precisam ou não ser desenvolvidas, bem como incentivar os colaboradores a não desistirem de superar obstáculos que surgirão no decorrer do caminho.

"É uma verdadeira espiral. O gestor preocupa-se com a formação do seu subordinado, pois sabe que se surgir uma vaga superior, ele próprio pode se candidatar, uma vez que o seu subordinado esta apto a ocupar o seu cargo. As chances de crescimento são em todas as áreas, desde cargos iniciais como serviços gerais, estagiários ou programas de inserção social", explica a gerente de Recursos Humanos do São Paulo Airport Marriott Hotel.

Para cada cargo disponibilizado pela organização, há pré-requisitos e habilidades que são trabalhadas durante todo o ano. Existe, anualmente, uma avaliação de competências onde é traçado um plano de desenvolvimento para se trabalhar os pontos onde não foram os colaboradores não estão tão bem. Trimestralmente esses pontos são revistos e é traçado o desenvolvimento de cada profissional.

Dentre as competências que fazem parte do planejamento de carreira, está o desenvolvimento de competências consideradas fundamentais pela empresa, como: foco no cliente; relacionamento; agilidade; comprometimento; controle emocional; zelo pelos bens; atendimento; trabalho em equipe e iniciativa. "O nosso principal foco é a qualidade de atendimento dos nossos hóspedes, nossa principal razão de existência", diz Paula Ortega.

Para dar respaldo aos profissionais que desejam ter uma ascensão interna, a empresa conta com a colaboração das lideranças, porque todos os cargos de chefia são considerados mentores do desenvolvimento de carreiras. Para que as lideranças assumam essa responsabilidade, existe um trabalho prévio que é realizado com esses líderes, para que eles sejam multiplicadores do conhecimento e do fazer hoteleiro.

Receptividades dos talentos - Quando questionada sobre a receptividade dos profissionais em relação às ações focadas para o desenvolvimento de carreias, os funcionários, Paula Ortega afirma que o mesmo é excelente. "Os nossos colaboradores possuem chances reais de desenvolvimento interno. Vários profissionais que possuem cargos de chefia iniciaram a carreira na rede, através de estágios no início das suas carreiras. Podemos citar o exemplo da gerente de Hospedagem, que iniciou a sua carreira como estagiária de nutrição, depois foi promovida a nutricionista, assistente de Alimentos e Bebidas e gerente de Alimentos e Bebidas. Isso também demonstra que o nosso desenvolvimento é baseado em uma visão ampla do negócio, para que os colaboradores possam exercer cargos executivos futuramente", ressalta a gerente de RH.

Os benefícios do planejamento de carreira - Além de gerar possibilidades reais de ascensão interna, as ações direcionadas ao planejamento de carreira, a empresa sente benefícios significativos no dia a dia. Isso se revela, por exemplo, na rotatividade da organização que é considerada a mais baixa que é média do mercado.

Além disso, o São Paulo Airport Marriott Hotel também observou reflexos positivos como: melhoria na qualidade no atendimento; busca de excelência constante do serviço prestado e a sua consistência. Existe ainda uma mobilidade, que não é apenas vertical. O colaborador pode passar por áreas distintas da hotelaria. Esse crescimento horizontal é fundamental para o negócio e também para que o profissional, pois com uma visão ampla, o funcionário poderá assumir cargos executivos no futuro. "No negócio hoteleiro é fundamental o conhecimento e desenvolvimento amplo dos nossos profissionais", conclui Paula Ortega, ao mencionar a importância da filosofia da empresa em relação ao desenvolvimento de carreira das pessoas que atuam na companhia.